Familiebedrijf Nabuurs distribueert drank voor onder meer AB InBev, Sligro/Heineken en Royal Swinkels naar horeca door heel Nederland. Voor Tjebbe Nabuurs, die het bedrijf samen met zijn broer Ard runt, is het een spannende tijd. Hoe ver komt Oranje? Welke wedstrijden trekken volle cafés? En wat betekent het tijdsverschil met Noord-Amerika voor de momenten waarop Nederland speelt?
Het risico is dat je op momenten moet leveren dat het hier voor ons nacht is.
Daarom wordt ver vooruit gekeken: voorraden afstemmen met brouwerijen, leverafspraken maken met klanten en een oproepdienst klaarzetten voor als het harder gaat dan verwacht. Voor Nabuurs begint de wedstrijd dus al lang voor de aftrap.
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Meer vraag, meer variatie, meer complexiteit"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Een WK is daarmee niet alleen een sportmoment, maar ook een stresstest voor de operatie. Horecaondernemers bestellen bij de brouwerij, de brouwerij stuurt de orders door naar Nabuurs en van daaruit vertrekken de vrachtwagens. Klinkt eenvoudig, maar de toegenomen assortimentsbreedte maakt het er niet eenvoudiger op.
“Vroeger had je over het algemeen één soort bier. Dat is lang geleden. Inmiddels heb je witbier, IPA, speciaalbier en alcoholvrij bier in allerlei soorten en maten. Dan moet je dus ook zorgen dat de beschikbaarheid klopt.”
Wat overzichtelijk lijkt, groeit zo uit tot een complexe puzzel waarin timing, voorraad en afstemming continu op elkaar moeten aansluiten.
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Groei vraagt om houvast in cultuur"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Het familiebedrijf kent een lange geschiedenis, met dank aan een sterke cultuur die al begon bij Tjebbe’s grootvader. Hij handelde destijds vooral in vee en deed er wat transport bij. Het was Tjebbe’s vader die er een volwaardig transportbedrijf van maakte. In 1997 namen de broers Tjebbe en Ard het over. “Inmiddels draaien we 130 miljoen euro omzet, hebben we 1.300 medewerkers, 22 vestigingen én een kantoor in Finland,” somt Tjebbe op.
Hoewel die groei indrukwekkend is, legt hij ook druk op wat het bedrijf herkenbaar maakt. Daarom bezoeken Tjebbe en zijn broer regelmatig alle vestigingen om medewerkers bij te praten en de kernwaarden levend te houden. “Tijdens die bezoeken benadrukken we drie kernwaarden: familie, eigenaarschap en winnaarsmentaliteit.” Hij legt uit hoe dat er in de praktijk uitziet: “Wij staan klaar voor onze mensen en willen echt een stapje extra zetten. Maar daar verwachten we ook iets voor terug.”
Eigenaarschap betekent dat medewerkers problemen oppakken in plaats van doorschuiven. En winnen zit diep bij de familie Nabuurs. “Wij kunnen gruwelijk slecht tegen ons verlies. Maar winnen betekent bij ons samen winnen, met medewerkers en met klanten. We zoeken echt naar een win-win-winsituatie.”
Dat die cultuur beklijft, blijkt in de praktijk. Een medewerker schreef onlangs hoe hij had ervaren dat Nabuurs er ook voor hem was tijdens een moeilijke periode thuis. Voor Tjebbe een teken dat die cultuur nog steeds wordt gedragen.
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Structuur als antwoord op groei"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Naast cultuur brengt groei ook druk op de organisatiestructuur. Waar Tjebbe gewend was geraakt dat vijftien man direct aan hem rapporteerde, merkte hij steeds vaker dat dit begon te knellen. “Alle managementliteratuur zal het beamen dat dat niet kan. Maar je bent niet anders gewend en je denkt toch: we gaan door, totdat het niet meer gaat.”
En dat punt kwam. Beslissingen vertraagden, het overzicht verdween en de organisatie begon te kraken onder het gewicht van te veel lijnen naar één persoon. Nabuurs loste het op door de organisatie op te delen in twee business units: Logistic Concepts voor retail- en foodservice-DC’s en City Logistics voor horecadistributie. Finance, HR en IT kwamen daar als ondersteunende pijlers naast te staan. Het aantal direct reports daalde van vijftien naar vijf. “Dan wordt het ineens een stuk overzichtelijker.”
Ook de rol van Tjebbe veranderde. In 2024 viel hij tijdelijk uit en werd er een externe directeur aangetrokken. Die bleef uiteindelijk aan. “We hebben nu eigenlijk een soort one-tier board, waarin mijn broer en ik nog steeds statutair directeur zijn, maar de dagelijkse leiding meer bij niet-familieleden ligt.” De focus verschoof naar strategie en koers, terwijl de operatie bij een team van professionals ligt.
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Kosten verdwijnen niet; ze verschuiven door de keten"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Vroeger zaten we echt aan de knoppen. Nu stappen we alleen in op de momenten waar we echt waarde kunnen leveren.
Die sterkere organisatie bleek nodig toen in 2020 COVID uitbrak: de zwaarste test ooit. De horecadistributie viel grotendeels weg en direct daarna liepen de kosten op. “Brandstofprijzen, wetgeving die nauwelijks te voorspellen valt, een overbelast elektriciteitsnet dat elektrificering vertraagt. En per 1 juli komt daar de kilometerheffing nog bij. Het is een stapeling van prijsverhogingen die ervoor zorgt dat transport steeds duurder wordt.”
Veel transportbedrijven belasten die kosten door via brandstofclausules. Maar daarmee verdwijnt het probleem niet; het verschuift binnen de keten. Uiteindelijk betaalt altijd iemand de rekening. Nabuurs kiest daarom voor een andere benadering: samen met klanten kijken naar forecasting, volle vrachtwagens en minder lege kilometers. Dat vraagt openheid over planningen en afstemming op detailniveau. “We trekken echt op als partners.”
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Arbeidsmarkt vraagt om aanpassing"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Niet alleen wetgeving en kosten zorgen voor uitdagingen. Ook de arbeidsmarkt verandert. Hoewel het aantal openstaande vacatures afneemt, blijft vergrijzing een structureel vraagstuk.
“Vroeger meldden mensen zich vanzelf. Nu moet je als werkgever alles goed doen om überhaupt in beeld te komen. Onderscheiden wordt steeds lastiger.”
Bij Nabuurs betekent dat maatwerk. Generatieverschillen maken dat zichtbaar. “Vroeger wilden chauffeurs vooral veel uren maken. De huidige generatie wil ook tijd voor andere dingen.” Dat vraagt om andere roosters en een andere manier van organiseren, afgestemd op wat medewerkers belangrijk vinden.
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"Digitalisering versnelt alleen met een sterke basis"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"AI is geen toekomstmuziek meer bij Nabuurs. Het wordt al ingezet voor customer service en procesoptimalisatie. Maar de volgende stap blijkt minder eenvoudig. “Het laaghangend fruit hebben de meesten nu wel beetgepakt. Maar om AI echt in je primaire proces door te voeren, vergt meer effort." Daarvoor moet eerst de basis op orde zijn. “Als je IT-landschap te versnipperd is en er nog te veel handmatig werk in je organisatie zit, is het veel lastiger om daar AI op los te laten.” Daarom kijkt Nabuurs ook buiten de eigen sector om te leren. “Het is geen quick fix. Maar we zijn wel volop bezig.”
"}},{"componentType":"sectionTitle","title":"De volgende generatie kijkt al mee"},{"componentType":"paragraph","richBody":{"value":"Als familiebedrijf kijkt Nabuurs verder dan het volgende WK. De opvolging dient zich langzaam aan. De oudste zoon van Ard werkt al in het bedrijf. De zoon van Tjebbe is geïnteresseerd, maar doet eerst ervaring op buiten de organisatie. “Hij is net begonnen met zijn eerste baan, dus dat duurt nog even.”
En de WK-pool op kantoor? Die is er natuurlijk ook. “Maar het gaat vooral om de eer.” Al zit die winnaarsmentaliteit inmiddels zo diep in het DNA van Nabuurs, dat die zelfs daar zichtbaar is.
"}}]},"hasMacro":false,"id":"9cdc2565-96e2-4e81-b510-321de87031d7","localeString":"nl-NL","mainHeaderZone":{"backLink":{"textLink":{"text":"Terug","url":"/zakelijk/intermediair-zakelijk/inspiratie/inspiratielab"}},"componentType":"editorialHeader","coreHeader":{"headerImage":{"extension":"jpg","original":"https://assets.ing.com/asset/cba0bba0-15b7-4f11-bee3-e027b1b0ab24/Nabuurs-Transport-2.jpg","transformBaseUrl":"https://assets.ing.com/transform/cba0bba0-15b7-4f11-bee3-e027b1b0ab24/Nabuurs-Transport-2","type":"image","width":5831},"subtitle":"Het WK staat voor de deur. En zodra Nederland scoort, stroomt het bier. Hoe ga je om met onvoorspelbare pieken in de vraag? Dat vroegen we aan distributeur Nabuurs, dat in heel Nederland horeca bevoorraadt. Cafés, stadions, evenementenlocaties, voetbalkantines: overal moet op tijd geleverd worden. Dat vraagt om een strakke organisatie én om vooruitkijken, ver voordat de drukte zichtbaar wordt. “We moeten voorkomen dat onze klanten zonder bier komen te zitten. Dat mogen we natuurlijk niet laten gebeuren.”","title":"Omgaan met pieken: de tap-logistiek van een WK"},"date":"2026-06-11","readingTime":0},"publishDate":"2026-06-11T13:59:42.898+02:00"}}